在西欧国家，许多飞机场都是与火车站连接在一起的，于是人们又创造

了一个新名词“机场火车站”。例如在法国，旅客己不知自己究竟是在飞

机场还是在火车站，两不同通系统已完全为一整。

同其他欧洲国家相比，德国机场与火车站合的建设方面还于落后状

态。因此，德国航空港协会要求迅速补上这重要的一课。在法兰克福机场火

车站，乘火车去赶飞机的旅客人数比例还不算。t993年的3200万飞机乘

客中，只有29％在此转乘火车，而乘自家小汽车的多达53.4％，使用租

小汽车的占11.6％，使用租车的约占2.7％，使用公共汽车的占3.2％，

但在慕尼黑新机场，42％的赶飞机的乘客，乘火车去机场，乘小汽车的只占

40％。

德国航空港协会事长尼罗比施调，“飞机场的目标必须是，让旅客

总量的分布继续向公共通倾斜，而在所有机场建设富有引力的公共通

系统，将使拥挤不堪的公路通转向铁路，并大大减轻汽车带来的环境污

染。”为此，德国通门计划在科隆/波恩机场建立火车站，使该机场同

速铁路线相连。航空协会预计，这一计划有可能在2000年实现。

建设机场火车站也是空中通量不断增加的需要。据航空港协会统计，

今年第一季度德国各国际机场运送的旅客超过2000万人次，比去年同期增长

5.3％，飞机起降次数增加3.1％。

在欧洲，瑞士在机场火车站通基础设施方面于领先地位。瑞士的机

场火车站还为境旅客备有旅馆。行李托运也是飞机铁路联运，不用旅客

心。

在企业活动中，“意”术更是必要，只有摸清市场的需求，员工和顾

客的不同心理才能成功。

新加坡南益集团的创始人李光前对于聘用新员工极为重视。一是经人介

绍，二是严格考试，取用学校推荐的前十名，而且两年期满后才正式录用。

而后很少有员工半途而废，其关键是李光前采用理想的“钓人”之术。

李光前一开始就采取终雇佣制。公司尽力照顾员工的医药教育等福

利。并有优厚的年终分红，退休后每月又有半个月的退休金。公司每年

20％的盈利作为该公司职员的年终分红。1950年南益集团获利逾5000万元，

因而年终分红就达100多万元。有的分公司职员领到等于他们3—5年月薪总

量的年终分红，少则也有数月月薪的分红。但当该单位转亏为盈时，须从该

年度应分发给职员的红额中扣除以前预先分发的红数，剩余的是该年可

以分发的实际金额。由于集团的利益和职员的切利益直接挂钩，职员对集

团都有一归属，工作劲十足。即使节假日加班加也毫无怨言。

南益集团从1951年开始就实行“保养金”制度。规定员工每月均从薪金

中扣5％，而集团付该员工月薪的10％，存银行的特别，后转各

员工的名下，使员工在退休后的生活有保障。

南益集团还制定了“居者有其屋”的计划，使每一位职员都拥有自己的

房屋。集团以无息贷款的方式，把约3年的薪金总额借给职员购买房屋，房

契的业主是集团。而在每年的年终红中，将该职员的红的一半作为偿还

买房贷款，直到还清。然后就把契约归职员。即房归己有。

由于南益集团实行上述的制度，职员都十分为集团卖力工作，成为中

分、骨人员。所以在新加坡传着一句话：“没有人有本领把南益的人

挖走”。

在一切因素中，人是第一最宝贵的因素。集团经营的好坏与前途如何，